Kein komplettes Chaos bei FrieslandCampina?

Bis vor zwei Jahren war FrieslandCampina nicht nur die größte europäische Molkereigenossenschaft, sondern auch die erfolgreichste und für die Milchbäuerinnen und -bauern belegte sie den Spitzenplatz bei der Milchauszahlung. Inzwischen zeigt sich, dass den niederländischen Milchriesen mit seinem deutschen Ableger die gleichen strukturellen Probleme treffen, die die deutschen Molkereien schon seit langem umtreiben. Wer bis 2019 an FrieslandCampina liefern konnte, hatte ein gutes Los gezogen, war die verbreitete Meinung unter den Erzeugern. Tatsächlich zahlte die Molkerei über Jahre etwa 4 Cent pro kg Milch mehr aus als die Konkurrenz. Das macht bei einem durchschnittlichen Kuhbetrieb schnell 20.000 bis 25.000 Euro im Jahr aus – nur weil er den „richtigen“ Abnehmer hat. Hintergrund dieses Erfolges waren nicht nur ein offensichtlich cleveres Management, sondern auch die guten Geschäfte, die man im Stammgebiet Benelux mit einem Marktanteil von 70% als quasi Monopolist machen konnte. Zudem überdeckte viele Jahre das glänzende Babynahrungsgeschäft mit China strukturelle Schwächen. Damit konnten sowohl die weltweiten Investitionen der Internationalisierung bezahlt werden als auch die relativ guten Milchpreise.

Doch seit 2020 läuft das Geschäft nicht mehr so reibungslos. Mit Corona und den globalen Lieferproblemen zeigten sich neue Herausforderungen. Konzernchef Schumacher schrieb im Geschäftsbericht 2020: „Der Welthandel stagnierte. Der Export in Gebiete, in denen noch Wirtschaftstätigkeit stattfand, geriet durch den enormen Mangel an Seecontainern unter Druck. Die standen nämlich in chinesischen Häfen fest.“ Auch der Foodservice an Gastronomien vor allem nach Südeuropa litt. Man sah sich gezwungen, Milch auf dem Markt für Massenprodukte zu verkaufen. Zwar glich mengenmäßig der Einzelhandel einiges aus, aber „dort ist die Gewinnspanne niedriger“, so Schumacher.

Sparkurs, Sortimentsänderung und Liquidität
Und die Margen wurden immer enger. 2020 ging zwar der Umsatz nur um 1,4 Prozent auf 11,14 Mrd. Euro zurück, doch der Gewinn sackte um 71,6 Prozent auf nur noch 79 Mio. €. Die Milchgeldnachzahlung, eine Art Gewinnausschüttung an die Mitglieder, wurde für 2020 gestrichen.

Am Sparkurs halte man fest, so der Chef. Außerdem sei man zu drei akuten Maßnahmen gezwungen:
- Senkung der Ausgaben,
- Änderung im Sortiment und
- zusätzlich Konzentration auf Liquidität.

Um den Ertrag zu steigern und frische Mittel in die Kasse zu kriegen, wurden 1 000 von 24 000 Arbeitsplätze abgebaut, die Produktion in Russland an Ehrmann und das Futtermittelgeschäft verkauft und mehrere Betriebsstätten zur Disposition gestellt.

Auch in Deutschland, im Joghurtwerk in Heilbronn, wurden 100 Stellen gestrichen, ebenso in der Verwaltung, die nach Düsseldorf verlegt wurde, insgesamt 150 Mitarbeiter. Ferner werden mehrere Fertigungslinien modernisiert, aber mit weniger Personal.

Ein neues Finanzierungsmodell bindet die Einlagen der Mitglieder künftig an ihre Milchlieferungen. 249 Bauern mit 2,5 Prozent der gesamten Milchmenge haben daraufhin zum Jahreswechsel gekündigt. Allerdings finanziert sich die Genossenschaft mühelos auf dem Kapitalmarkt. Ihre Anleihen haben ein Volumen von mehr als 1 Mrd. Euro, analysiert die Lebensmittelzeitung.

Deutschland bleibt Kernmarkt
Deutschland ist neben Benelux als einer der Kernmärkte definiert, obwohl der Konzern hier seit der Übernahme der Milchwerke Köln/Wuppertal („Tuffi“) vor fast 25 Jahren keine Gewinne macht. Aber die deutschen Bauern sind vollwertige Mitglieder der Genossenschaft FrieslandCampina. Angelockt von der hohen Milchgeldleistung sind sie 1997 mit rund 900 Mio. kg Jahresmenge Campina beigetreten. Doch danach es ist nie gelungen, im Geschäft mit dem hiesigen Handel das niederländische Milchgeldniveau zu erwirtschaften. Man hat im Inlandsmarkt über seine Verhältnisse gelebt, nicht zuletzt bezahlt mit Gewinnen aus dem Stammgebiet und den Ostasiengeschäften. Aber man dürfe nicht vergessen, klagen interne Kritiker, dass der deutsche Markt für manche Produkte bewusst als „Abfalleimer“ genutzt wurde. Das wertvollste für den Konzern sei Laktose, sowohl für Babynahrung als auch für Medikamente. Deshalb wurde teilweise bewusst mehr „laktosefreie Nebenproduktion“ wie Käse in Kauf genommen als auf dem Markt angemessen absetzbar war. Die Folge war ein Niedergang der bundesdeutschen Käsepreise.

Die Milchmenge hat sich seit der Fusion halbiert, doch inzwischen ist die Anlieferung der deutschen Mitglieder mit 455 Mio. kg stabil. Im Oktober bekamen sie 37 Cent/kg, 3 Cent mehr als zu Jahresanfang, und wie immer lässt sich das nicht mit Basisprodukten erwirtschaften. 2021 wurden hierzulande erneut Produktionslinien stillgelegt und Stellen gestrichen.

Marke und Marge statt Menge
FrieslandCampina Germany konzentriert sich seit drei Jahren auf eine Wertschöpfungsstrategie mit ihren Marken Landliebe, chocomel und neuerdings der vegetarischen Linie Valess. Statt der Auslastung von Kapazitäten bestimme inzwischen die Renditeerwartung das Geschäft, sagt der neue Deutschlandchef Guido Kühne. Trotzdem werde sich der Umsatz 2021 bundesweit „nur marginal“ auf 950 Mio. Euro verringern. Zugleich seien die Verluste erneut deutlich reduziert worden.

Für alle drei Kernmarken werden Zuwächse verbucht. Landliebe wächst vor allem mit Desserts (plus 20 Prozent) und mit Trinkmilch (plus 12 Prozent). Besonders die Marke Landliebe könne Marge bringen. Immerhin erzielt in vielen Supermärkten Landliebe-Milch ähnliche Preise wie Biomilch. Seit April sind unter Landliebe Puddings und Joghurts für Kinder auf dem Markt, eine Weltpremiere für den Konzern. Als nächste Neueinführungen kündigt Kühne Bio-Milch und -Joghurt im Glas sowie vegane Drinks und Joghurts an. Auch die Milchersatzprodukte der Marke „Valess“ erlebten als neue Kernmarke einen starken Schub. Die vegetarischen Schnitzel werden z.B. als „Produkt zum Braten aus Milch hergestellt“ beworben und sind umstritten bei den Bauern. Immerhin steigert die Veggie-Linie ihren Umsatz in 2021 um 90%, aber von niedrigen Ausgangswerten.

Personal-Konflikte um die Strategie
Der Streit um die „richtige“ Linie ist im vollen Gange. Dem Management geht es um globale Wettbewerbsfähigkeit, den Milcherzeugern angesichts der steigenden Kosten um eine gute Verwertung. In den Führungsetagen rumort es gewaltig. Im September übernahm Guido Kühne das Deutschlandgeschäft. Der Konzern-Vorstandsvorsitzende und ein Vorstands- und Aufsichtsratsmitglied traten überraschend zurück. Ihm gingen die Veränderungen zu langsam. „Aber wir versinken keinesfalls im kompletten Chaos,“ bleibt Aufsichtsrat Hans Stöcker optimistisch. Die Konkurrenz um Milch nimmt zu, auch in Holland. Außerdem erwarten die Milchviehhalter, dass sich endlich die Milchpreise kräftig erhöhen, wie sie es auf den europäischen und internationalen Märkten längst vollzogen ist. Es wird immer deutlicher, dass die Milch knapp ist und Preiserhöhungen nicht mehr verzögert werden dürfen. Die Molkereien haben sich erst einmal ihre Kostensteigerungen abgesichert. Aber jetzt werden (endlich!) die Milchpreise angehoben. FrieslandCampina hat für November 41 Cent pro kg angekündigt, 3,5 ct. mehr als im Oktober. Chef Kühne erwartet die höchsten Preisanstiege seit 10 Jahren – auch für die Erzeuger?

Der Marktbeobachter sieht auch den Milchmarkt vor fundamentalen Veränderungen. Chancen und Risiken im Export, Tierwohl, vegetarische Produkte, neue Marken- und Wertschöpfungsstrategien stehen auf der Tagesordnung. Endlich haben auch die größeren (meist genossenschaftlichen) Molkereien „Marge statt Menge“ als Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie erkannt. Die Privaten haben das häufig viel eher verstanden. Aber diese fundamentalen Änderungen müssen auch das Verhältnis zu den Erzeugern beinhalten. Das gilt besonders für das Milchgeld, aber auch die Konditionen wie Verträge, Verhandlungsmodelle, Mengensteuerung usw.. Verhandeln auf Augenhöhe ist angesagt und dafür sind die Bedingungen des Nachfragemarktes sehr günstig.

Für die Milchbäuerinnen und -bauern heißt es: wenn nicht jetzt, wann dann!

Hugo Gödde